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うわぁ!
そこは、ものすごくキツイ時代ですね。
話としてはおもしろいんですけど(笑)。 |
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まぁ、そんなことをやっていましたが、
それも、結果としてはいいことでした。
今、うちの社員は
一五〇〇人ぐらいいるのですが、
そのCCCの中間管理職の
コアを形成している人は
その三〇〇人のうちの、
残っている社員ですからね。
かつて中間管理職には
「×」や「△」が
多かったといいましたよね。
ほとんどのベンチャー企業は
そんなもんだと思うんです。
しかし「×」や「△」ばかりのところに
三〇〇人が入る……
まだ経験がなくて
なにもできない人が
ぞろぞろとやってきたけど、
その人たちは優秀だから、
放ったらかしにされても
自律的に育っていくんです。
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つまり、増田さんが
真っ白になって
放っといたぶんがよかった……
永田農法だ!
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これからを考えたいま、
同じことをすべきだと思うんです。
「いま、新卒採用したら
何人きてくれるんだ?」
という時に、
中味が古くてはいけないですから。
やっぱりなにかの
しかけをしようと思っています。
たとえば「場所」という点でいえば、
情報にいちばん触れることが
必要なのだから、
お客さんのいるところや、
競合店を見られるところで
仕事をするべきでしょう?
企画を生むには
世界中のアイデアを集めた本が要るでしょう?
それを満たすオフィスを
いまは考えている最中なんです。 |
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ほんとうは、
ディレクTVで失敗した時に
休まなきゃいけなかったんです。
でも渋谷の店もあるし上場もあるし、
休めませんでした。
上場したら休もうとは
思っていたんですが、
ぼくがディレクTVにいっていた間に
CCCのほうがいろいろ痛んでいて……
それを見るにつけて「これはあかん」と
自分で入っていきました。
だからノンストップです。
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それを言うと
恥ずかしいんですけど……
CCCで働いてる人のお給料の多くは、
TSUTAYAをやってもらっている
加盟企業さんからもらっているわけです。
ロイヤリティビジネスの
契約のしくみがあるから、
極端な話、ここにいる
一五〇〇人の社員が毎日何もしなくても
ものすごいお金が入ってきます。
もちろんがんばったら
さらにいろんなことができますけど、
がんばらなくてもお金が入るとなると、
人はどうしても何もしなくなるじゃない?
その社内の空気に気づきました。
会社の規模がさらに大きくなって、
下降曲線に入っていると気がついたわけです。
二〇〇三年の六月でした。
「マネジメントシステムを
変えなければいけない」と思いました。
二〇〇三年には一部上場をしたわけです。
本来、
ふつうの創業オーナーとしては
もうそれで「あがり」じゃないですか。
だけど、一部上場をした二か月後、
ぼくは現場の本部長に降りたんです。
CCCのお客さんである
加盟企業さんに、ちゃんとした
サービスができていなかった、
と気づいたわけですから。
責任をとる形で現場に降りて、
「お客さんによろこんでもらえるまでは、
日経新聞を読まない。
ネクタイを絶対にする」と決めました。 |
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それまでは
どんなに偉い人に会うのもカジュアルでした。
企画会社として相手を
もうけさせている自信がありましたから。
だからそうではないと気づいたら
ネクタイをしめて初心にかえるわけです。
日経新聞については
もともとぼくは情報は
なるべく集めるスタイルを持っていて
毎日読んでいましたが、
今はキョロキョロとよそみをしないで、
お客さんを見ようと……。
そういうこともありまして、
二〇〇三年からの二年で、
既存店の前年比の売りあげが
一割ぐらいあがりました。 |
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そこに加えて
「頭の悪い人と会う」
というのを入れたらいいですよね。
たぶん、頭のいいグループで、
頭のいい行動を取っているだけだと
なにかが狂うと思うんです。
「いちばん知っている人に
なったからといってなんだというんだ?」
というのは、
あちこちの賢いぶっている争いにたいして、
ぼくがいいたいことなんです。
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はい。
大企業病としてよくあるんですが、
そこまでいくと
仕事が働いてる人の
知的満足になってしまうんです。
「たくさんいろんなことを知りたい」
という気持ちはこちらのエゴなんですよね。
知的満足は、
お客さんの満足ではありません。
頭のいい人は、
みんなとにかく知りたがりますけど、
原点はやはり
「お客さんになにができるか」ですから。 |
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