リクルートの新規事業開発室に所属して、
数多くの新規事業のサポートをしてきた石川明さん。
その後独立し、大手企業を中心に
150社・2500案件を超える
新規事業のサポートをしてきました。
まさに新規事業のエキスパートです。
そんな石川さんに、日本の会社や組織の中で、
仕事を進めて行くことの難しさと対処法、
必要なスキルを聞いていきます。
「会社で正論を主張しても組織が1ミリも動かない」
って本当？
「上司とは“はしご”を外す存在である」
ってどういうこと？
理不尽な会社の中で
仕事を成し遂げようとするときに役立つ
“ディープ・スキル”っていったい何？
やわらかな笑顔の石川さんに、
しんどいことも多い会社や組織の中で、
くじけず元気にはたらく方法を教えてもらう授業です。
聞き手は、石川さんのリクルート会社員時代の同期であり、
月刊誌『ダ・ヴィンチ』の元編集長、横里隆さんです。
石川明（いしかわ・あきら）
株式会社インキュベータ 代表取締役。
1988年に上智大学文学部社会学科卒業後、
株式会社リクルートに入社。
リクルートの企業風土の象徴である、
新規事業提案制度「New RING」（現在のRing）の
事務局長を務め、
新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと
1000件以上の新規事業の起案に携わる。
2000年にリクルートの社員として、
総合情報サイト「All About」社（2005年JASDAQ上場）の
創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。
2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化した
コンサルタントとして独立。
大手企業を中心に、新規事業の創出、
新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。
これまで、150社、2500案件、
5000人以上の企業人による新規事業を支援してきた。
自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして
数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、
新規事業を成功させるためには、
人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。
そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。
早稲田大学ビジネススクール修了。
大学院大学至善館特任教授、
明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授。
経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。
著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、
『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、
『Deep Skill ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
横里隆（よこさと・たかし）
編集者。株式会社上ノ空代表。
1965年愛知県生まれ。
信州大学卒業後、株式会社リクルート入社。
1993年に書籍情報誌準備室
(後のダ・ヴィンチ編集部)に異動。
2001~2011年ダ・ヴィンチ編集長を務め、
2012年に独立、株式会社上ノ空を設立。
現在、マンガ家・山岸凉子のエージェント、
「ほぼ日の學校」ディレクター、
北海道マンガミュージアム構想事務局など、
編集者の枠を超えた精力的な活動を続けている。
- ──
- どの集団のなかでも、
いろんな正論が対立したまま答えが出ない
というのはあることだと思うんですけど。
- 石川
- ええ。
- ──
- そういう、部門間対立みたいなものって
どうすればいいんでしょうか。
- 石川
- メディアの仕事だと、
編集をしてメディアを作る人と
そこに広告をとってくる人、この２つは
けっこう対立しがちなんですね。
メーカーさんでいうと、
製造部門と営業部門とか。
これがお互いに要望を言いはじめると
正論同士でぶつかって、
なかなかいことはないんです。
でも、共通の目的ってなんだろう？
って考えると、
急に突破口が見つかることがあります。
- ──
- はい。
- 石川
- メディアの場合でいうと
タイアップ広告というのがあって、
一見記事のように見えるけど実は広告というもので
これには読者の方も
賛否両論あるかもしれないですけど、
作った側からすると
「お役立ちできる情報なら
読者の方にもよろこんでもらえるだろう」
と思ってその広告を作ったわけです。
でも広告主の要望を
営業部ができるだけ聞き入れようとすると
編集部の人からすると、
「そんなちょうちん記事みたいなこと書けるかよ」
ってなってしまう。
- ──
- よくありますね。
- 石川
- そうなると、
「読者を裏切るようなことはできない」って
せめぎあいが起きるわけなんです。
でも実はお互いに、
「いい情報を提供したい」
っていう気持ちは同じで。
広告主の方も、
読者が良く受け取ってくれなかったら
いい広告効果は出ないし、
ブランドのイメージも悪くなってしまうので、
読者にいかにいい情報を届けるか、
という目的は両方とも同じなんですよね。
これがうまく噛み合えば
読者も喜ぶし、広告主も喜ぶし、
すごくいいタイアップ広告ができあがって
メディアも売上があがる。
三方良しの状態になります。
- ──
- なるほど。
共通の目的、目標をもつこと。
- 石川
- はい。
そういうときに机の対面に座って
条件交渉みたいな話をすると、
どっちかが何かを我慢する
っていう状態で終わってしまいます。
同じ側に座って、
同じお客さんの方を向いて肩を組みながら
どうやってうまくやっていけるだろう
という形の話になっていけば、
「もっとこうやった方がいいんじゃないか」
「ああいうふうにやった方がいいんじゃないか」
となる。
- ──
- それは妥協ではないと。
- 石川
- お互い妥協をし始めようとすると、
どうしても「俺のほうが得だ」
「私のほうが損だ」
って話になってしまうんです。
同じ側に座って考える努力は
忘れちゃいけないなって思います。
- ──
- 効率よく進めようと思うと
逆にうまくいかないかもしれませんね。
- 石川
- もちろん仕事なので
効率を上げる努力は
しなきゃいけないと思うんですけど、
多少端折っても効率を上げたほうがいいことと
丁寧に大事にやらなきゃいけないことって
分かれると思うんです。
- ──
- すべての効率性が上がればいい
というものではないと。
- 石川
- ぼくは、
「仕事はお客さんの不を解消すること」
という考え方をするんですよ。
- ──
- 「不」を解消する。
- 石川
- 不満とか不平とか、不便とか、
そういうものを解消しよう、というのが仕事で、
それが大きくなっていくと
事業になると思っています。
ですけど、
お客さんが何に不平不満を感じているかに
気づくのはけっこう難しい。
効率を上げれば上げるほど気づきにくくなるので、
かなり注意が必要だと思います。
- ──
- その「不を解消すること」の大事さに
気づいたのはいつくらいなんでしょうか。
- 石川
- これは私のオリジナルではなくて、
リクルートで働いていたときに
当時の上司の倉田学さんという方が
おそらく最初に言い始めたことなんです。
「すべての基本は
お客さんの不に気がつくことである」
という。
そうやって考えると、
たとえば社内の事務作業であっても、
誰かの「不」を解消しているのだと思えば、
同じことだと思うんです。 - 意外と、なにか作業をやっていると、
誰の「不」を解消しているのかが
わからなくなってしまうこともあるんですけど、
その視点さえ間違わなければ
やり方はどんどん新しいものに変えてもいいし、
もっと違うことをやってもいいと思いますね。
- ──
- 「不」に気づく視点‥‥。
具体例は言いにくいかもしれないですけど、
なにか手順みたいなのってあるんでしょうか。
- 石川
- ちょっとさわりだけお話をすると、
国語・算数・理科・社会の順番でやりましょうって
言っています。
- ──
- ほぉ。
- 石川
- まずやるべきは、誰が何にどんな場面で
どんな「不」を感じているのかを知りましょう
ということで、これを「国語」と呼んでいます。
登場人物の気持ちとか、
作者の気持ちを考えるように
自分の周りにいる人やお客さんが
どんな気持ちでいるんでしょうかっていうことを
読み解いてみる。
- ──
- どんな「不」なのかが「国語」。
- 石川
- まずはそれをやるんですが、
これを知るには、そもそも、
「これは解消すべき不なのかどうか」
を考える視点が必要です。
大きい「不」を解消したほうが
よりよろこんでもらえるので、
そこで大きさを考える。
これが「算数」です。
- ──
- 「不」の大きさが「算数」。
- 石川
- これは解消したらよろこぶ人が多そう、
価値のある取り組みになりますね、
となったら、
どうすれば解消できるかを
考えなければならないので、
「不」が生じている理由を
今度は「理科」の視点で解きほぐしていく。
- ──
- 理由が「理科」。
分析していくんですね。
- 石川
- さらに、この「不」はきっと、
誰も気づいていないわけがないから、
過去に解消しようという動きがあっても
おかしくないのに、
なんでまだ残っているのか？
という社会的背景をおさえる。
これが「社会」です。
ここで理科と社会をくりかえしやっていくと
何か解決方法が見つかるんじゃないか‥‥
という具合で、
ここからが実践になっていきます。
- ──
- なるほどぉ。
- 石川
- よく「アイデアマンですよね」って
言われるのですが、
ひらめくように思いつくわけではありません。
実はアイデアの前に、
国語、算数、理科、社会をやっているんです。
みなさんも丁寧にこの順番で考えていけば、
なにかを思いつきやすくなるので、
試していただければと思います。
（つづきます）
2024-02-05-MON
