リクルートの新規事業開発室に所属して、
数多くの新規事業のサポートをしてきた石川明さん。
その後独立し、大手企業を中心に
150社・2500案件を超える
新規事業のサポートをしてきました。
まさに新規事業のエキスパートです。
そんな石川さんに、日本の会社や組織の中で、
仕事を進めて行くことの難しさと対処法、
必要なスキルを聞いていきます。
「会社で正論を主張しても組織が1ミリも動かない」
って本当？
「上司とは“はしご”を外す存在である」
ってどういうこと？
理不尽な会社の中で
仕事を成し遂げようとするときに役立つ
“ディープ・スキル”っていったい何？
やわらかな笑顔の石川さんに、
しんどいことも多い会社や組織の中で、
くじけず元気にはたらく方法を教えてもらう授業です。
聞き手は、石川さんのリクルート会社員時代の同期であり、
月刊誌『ダ・ヴィンチ』の元編集長、横里隆さんです。
石川明（いしかわ・あきら）
株式会社インキュベータ 代表取締役。
1988年に上智大学文学部社会学科卒業後、
株式会社リクルートに入社。
リクルートの企業風土の象徴である、
新規事業提案制度「New RING」（現在のRing）の
事務局長を務め、
新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと
1000件以上の新規事業の起案に携わる。
2000年にリクルートの社員として、
総合情報サイト「All About」社（2005年JASDAQ上場）の
創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。
2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化した
コンサルタントとして独立。
大手企業を中心に、新規事業の創出、
新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。
これまで、150社、2500案件、
5000人以上の企業人による新規事業を支援してきた。
自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして
数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、
新規事業を成功させるためには、
人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。
そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。
早稲田大学ビジネススクール修了。
大学院大学至善館特任教授、
明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授。
経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。
著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、
『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、
『Deep Skill ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
横里隆（よこさと・たかし）
編集者。株式会社上ノ空代表。
1965年愛知県生まれ。
信州大学卒業後、株式会社リクルート入社。
1993年に書籍情報誌準備室
(後のダ・ヴィンチ編集部)に異動。
2001~2011年ダ・ヴィンチ編集長を務め、
2012年に独立、株式会社上ノ空を設立。
現在、マンガ家・山岸凉子のエージェント、
「ほぼ日の學校」ディレクター、
北海道マンガミュージアム構想事務局など、
編集者の枠を超えた精力的な活動を続けている。
- ──
- 「会社っていろいろあるよな」とか、
「上司といってもさまざまじゃん」
みたいなこともあると思うのですが、
実は「ほぼ日」という会社には、
上司がいないんですよね。 - ※今回の聞き手・横里隆さんは、
ほぼ日の社員ではなく外部の方です。横里隆（よこさと・たかし）
編集者。株式会社上ノ空代表。
1965年愛知県生まれ。
信州大学卒業後、株式会社リクルート入社。
1993年に書籍情報誌準備室
(後のダ・ヴィンチ編集部)に異動。
2001~2011年ダ・ヴィンチ編集長を務め、
2012年に独立、株式会社上ノ空を設立。
現在、マンガ家・山岸凉子のエージェント、
「ほぼ日の學校」ディレクター、
北海道マンガミュージアム構想事務局など、
編集者の枠を超えた精力的な活動を続けている。
- 石川
- ほ～。
- ──
- 糸井重里という社長がいて、
その下の人たちがほぼフラットで。
部長がいて、課長がいて、
係長がいて、リーダーいてみたいな、
普通のピラミッド型の組織になっていないんです。
こういう会社ってほかにあるんでしょうか。
- 石川
- 珍しいと思いますね。
- ──
- そうですよね。
だからなんかこう、
上司ははしごを外すものだとかっていう、
その上司がいないというのが
おもしろいと思うんですけど、
ちょっとこの場にいる乗組員の清水さん。
- 清水
- あ、はい。
- ──
- 清水さんを
ちょっと巻き込んでみたいと思います。
- 清水
- はい（笑）。
- ──
- 実際のところどうですか、
「ほぼ日」という会社の
上下関係については。
- 清水
- えっと‥‥
クリエイティブを考えるという視点からは、
「みんなフラットの方がいいよね」
という考えが会社全体にあると思います。
ただ私の場合は、
お金まわりの確認をとる先輩とか、
役割ベースでの関係性もあるので、
二重の構造になっているのかなと。
- ──
- ときどきは上の人もいる。
- 清水
- みんなでアイデアを出すときは、
フラットな関係にふっと戻って、
でも、ここでは一度この方に
確認をとらないといけないよね、
という場面ではそうなっていくので、
混ざり合っているのがリアルな感じかなと。
- ──
- 変わるんだね、その時々によって。
- 清水
- はい。
上下の関係はあるんですが、
みんなで話し合う場面はすごく多いです。
- ──
- 「先輩はいる」っていうことなんですね。
- 清水
- そうですね。
とくに私は新卒で入社したこともあって、
先輩との関係はある方かもしれないです。
- ──
- というわけで石川さん、
基本的にフラットなんです。
ちょっと変わった組織なんですよ。
- 石川
- たぶん、その仕組みが成り立っているのは、
なんとなく社員のなかで、
「こういうものが良い企画なんだ」っていう
統一感があるからだと思います。
それがないところで、
フラットな組織をやるのは成り立ちにくいので。
何か共通の意識がほわっとあって、
企画が具体的になるときには
個人のクリエイティビティが大事だから
そういう人が発言しやすいような形にしている、
ということじゃないですかね。
- ──
- 「ほぼ日」は、そうなんですよねぇ。
おもしろいのは、
この「ほぼ日の學校」をどうするかを話し合う
会議みたいなものがあるんですけど、
よくある編集会議や企画会議とはちがって、
みんなでワイワイ話しているという感じで。
糸井さんも、
自分が話さずに聞き手の方に入って
「みんなで話して」ってなったりするんです。
- 石川
- これが正しいと
はっきりしているものについては
議論の余地はないと思うんです。
たとえば、「原価は低い方がいいよね」とか、
「売上は大きい方がいいよね」という
単純なものであれば、
議論のプロセスは必要ありません。
一方で、なかなか言語化しにくい、
「これっていい企画だよね」というものを
作ろうとするときは、当然議論が重要です。
いろいろな人が意見を言いやすい方が
結果的にはいいものになる、ということを
「ほぼ日」の方々は
経験的に知っているんじゃないかなと思います。
- 清水
- あの‥‥ちょっと質問があるのですが。
- 石川
- はい。
- 清水
- 私は商品を担当しているので、
どちらかというとお金まわりのこととか、
全体の計画とかを気を配るのも仕事なんですが、
それを話し合う場面と、
いいアイデアをみんなで出そう、みたいな
話し合いをする場面が、
一緒になっていることがよくあるんです。
なので、いまはどっちを意識して
考えればいいのかなというむずかしさも
たまに感じていて。
- 石川
- なるほど、それはむずかしいですね。
あうんの呼吸でできる人だけで
やっていくとしたら、混然となっていても
やれるかもしれませんが、
まだ習熟度に差があったり、
お互いどういう感覚かわかっていないときには、
一般的には、切り分けた方が進めやすい
というふうには思います。 - まずはアイデアを拡散して、
いちばんいいものってなんだろうと
とにかく考えて、いったん終わる。
そのあとは収束して、具体的に
どうやって実現していくか考えよう、と。
時間で分けたり、場所で分けたりしたほうが
まとまりやすいと思います。
- ──
- なるほど。
- 石川
- まずはエネルギーをためたほうが
いいと思っていて、
「理想的にはどうだろうね」
「こんなものが実現できたらいいよね」
っていうことを一回たくさん出して、
力をためておかないと
実現するときのハードルを
超えられないんですよね。 - けっこうあるのが、会議の中で
「自由に何か意見をください」となって、
だれかが何かをポッと言った途端に
「それは実現するのむずかしいんじゃないか」
となることです。
それを言ってしまうとすぐ消えてしまうので、
一回ポジティブにひたすら考えて、
その上で形にすることも考えていく。
そうすると、
すべては実現できないかもしれないけど
ここだけでも実現できたらけっこういいよね、
みたいな形に持っていきやすいかなと
思いますね。
- 清水
- ありがとうございます。
すごく勉強になります。
- ──
- 世の中の人は本当に
上司部下の関係に悩まされているから、
「ほぼ日」みたいな会社は
いいなと思うんですよ。
- 清水
- 逆に、組織の形の正解ってなんだろうと
漠然と思うことはあります‥‥。
- 石川
- フラットな組織は
メンバーの自立性というか、
「自分でなんとかします」というメンバーが
ある程度そろっていないとむずかしいと思います。
依存心が強い方が多いと、
なかなか成り立たないかもしれません。
「私が決めなくても
上の人が決めてくれるだろう」というのと、
「これは私が決めないと決まらない」だと、
だいぶスタンスがちがうので。
- 清水
- 「ほぼ日」は
自分が関わったことが本当に商品になって、
さらにお客さんの反応が
ダイレクトに返ってくるので、
「次はこうしなきゃ」ということを
新卒の私も考える、
みたいなフラットさがあるかもしれないです。
- ──
- それは怖いことですか？
- 清水
- うまくいかなくて痛い思いをすると
次はこうしようと反省するので、
私の場合は
あっているかもしれません（笑）。
- 石川
- 上の人から下におりてくるみたいな
いわゆるピラミッド型にも、
上司や先輩が道を示してくれる
良さや強さがあるんですよね。
その一方で、フラットな組織は、
若い人ががんばることで
経験値を得ていくという良さがあります。
なので、どっちがいいということでは
ないと思うんですけど、
「ほぼ日」はおもしろい組織だな、
と思いますね。
（つづきます）
2024-02-06-TUE
