2003年頃、コンピュータといえば、
アメリカのシリコンバレーが中心でした。
ざっくりいうと、いま「ほぼ日」があるのも、
シリコンバレーのおかげです。
その頃、日本からエンジニアとしてアメリカへ渡り、
シリコンバレーの会社で働いていた上田ガクさんに、
現地のことや働き方などについて
レポートしてもらいました。
あれから20年。
コンピュータやインターネットは
スマートフォンやさまざまなAI技術として
人々の日常に欠かせないものとなり、
デジタル産業は世界の経済に影響を与えるように。
さていま、シリコンバレーと呼ばれた場所は
どうなっているのでしょう？
現在は彼の地で起業している上田ガクさんに、
久しぶりにレポートをお願いしました。
大学の頃からコンピューターとインターネットが好きで、
2001年にシリコンバレーに渡り、
以来22年間シリコンバレーで生活している。
Yahoo!、Google、Twitterなどのテック企業で
ソフトウェアエンジニアやエンジニアリングマネージャーとして
会社の急成長を中から見てきた。
2014年にセンサーや機器もインターネットに参加させる
Internet of Things (IoT)の
スタートアップの会社MODE, Inc.をアメリカで起業し、
今はシリコンバレーの次のグローバルな働き方について
日々考えている。
好きな食べ物はハンバーガー。
- 2003年頃に
「シリコンの谷は、いま」を書いていた頃、
私はソフトウェアエンジニアをしていました。 - その後の2005年あたりから
「ガク、悪いがマネージャーをやってくれないか？」
と言われ、私はエンジニアをまとめてチームを作る
エンジニアリングマネージャーになりました。 - 以降10年近く、
エンジニアリングマネジメント職を
やっていたことになります。 - 振り返ってみると、
私が働いたシリコンバレーの会社は
どこも部署という組織がとても曖昧でした。 - 一般的な日本の会社では
「開発本部サービス開発部開発二課」といったように
組織があり、そこに部があり、課という組織があるので、
そこに部長さんや課長さんがいるように思います。 - しかし、シリコンバレーの会社では、
「エンジニアリングチーム」という本部や
事業部のようなものはあるのですが、
その中は基本「人」で管理されていると
いってもいいかもしれません。 - エンジニアから新米マネージャーとなった私は
最初数人（５人ぐらいだったと思います）の
チームを任されました。
私のチームは地図を作るグループにいて、
とある領域を見ている上司の元にありました。 - 第３回の「急成長するスタートアップの中から」でも
書きましたが、組織変更もしょっちゅう起こります。
領域の分け方が変わったり、
担当する上司が変わったりと
常に何かが変わっているので、
私のチームには日本の会社のような
組織上の位置づけを説明するような名前がなく、
「地図を作るグループで、こういうものを作るチーム」
みたいな感じの認識になります。 - 年度の頭に全体の組織の改変があるというよりは、
適宜リアルタイムで、
組織を小さな範囲で変更していくような
感じかもしれません。 - 会社が１年で２倍のスピードで
大きくなっている環境では、
マネージャーになって１、２年もすると、
自分のチームの人数も２倍４倍に増えます。
当時の環境ではソフトウェアの開発は
数人１チームでやることが多く、
20人のエンジニアだと
ちょうど４つぐらいのチームにわけると効率的です。
- 当時は考えもしませんでしたが、
どういうチームに分けるのか、何をやるのかについて、
指示をされた覚えがありません。
チームのメンバーとどういうテーマでやろうか、
どういうチーム分けにしようか自分たちで考えて、
チームを作っていました。
勝手にチームを作れるのです。 - 勝手にチームを作れる！ これは本当です。
- でも、現実はそう単純ではありません。
活躍するチームをどう作るか？
これがエンジニアリング・マネージャーの
腕の見せどころです。 - 私はチームづくりには
２つの大事な視点があると考えていました。 - １つは、
「チームメンバーであるエンジニアたちが
ワクワクするようなものを作ること」です。
エンジニアは技術的なチャレンジに
やりがいを感じる人が多いので、
面白い仕事はそういった要素が大切です。
多くの人に使ってもらえるとか、
今まで世の中に無かったものという
社会的インパクトも大切です。 - しかし、エンジニアが
やりたいことをやれば良いのかというと
そうもいきません。
会社やグループの戦略に沿ったものでないと、
会社からの投資、つまり新しいエンジニアを
自分たちのチームに割り当ててもらうことができません。 - そうです、２つ目の視点は
「会社がやりたいことを実現する」です。
会社の経営者側の視点から見れば、
経営者が実現したいことをやってくれそうなチームに
新しいエンジニアを投資した方が良く、
エンジニアの個人的な興味でやっているとか、
インパクトがなさそうだと思われるチームには
なかなか新しいエンジニアを割り当ててもらえません。
下手をすると、今いるエンジニアから人員を削られ、
他のチームに人を取られてしまうこともあります。 - チームメンバーであるエンジニアたちが
ワクワクするようなものを作りつつ、
会社がやりたいことを実現する、
これをバランスを取りながらうまくやっていくと、
自分に任される仕事の範囲が
どんどん大きくなっていきます。 - 具体的に「何をやれ」という指示をせず、
エンジニアの配置という「投資」で組織を動かす、
面白いやり方だなぁと思いました。
（つづきます。次回更新は、５月８日（月）の予定です。）
2023-04-24-MON
