糸井

きょうお話しする内容は、
ボケたりツッコんだりしにくいタイプの
ちょっと難しい話になると思うんです。
なので、ぼくたち両方が生活者の一人として、
それこそ自宅みたいな場所で、
テレビでも見ながらしゃべっているように話さないと
おもしろくないと思うんですよね。

木川

ええ、もちろんですよ。
勝手知ったる仲ですから。

糸井

それはよかったです。
ぼくらは政治家でも新聞社でもないので、
どうぞ気軽に話してください。

木川

糸井さんにお会いした６年前とくらべて、
世の中で変化したことはいろいろありますが、
ヤマトの前提としている
「宅急便は生活になくてはならないもの」
という考えは何も変わっていません。
変化があったとすれば、
お客様の、宅急便の使い方が変わりました。
ネット通販が想定を超えるスピードで広がって、
我々の生活の一部に、
「ネットで買って宅配で届く」というスタイルが
完全にビルトインされました。

糸井

きっと、すごい荷物の数でしょうね。

木川

いま、ヤマト運輸が年間で運んでいる宅急便の数量は、
全体で18億個以上あるんですが、
そのうちの約１割がCtoCの荷物で、
残り９割の約半分が
通販を中心としたBtoCの荷物です。

糸井

すごいボリュームですね。

木川

いまから３年ぐらい前のネット通販の荷物は、
本やＣＤ、ＤＶＤのソフトといった、
軽くて小さな荷物が主体だったんですよ。
しかし、いま何が増えているかというと、
食品、飲料、サプリ、理美容品など
生活日用雑貨なんです。
つまり、毎日使うものをネットで買って、
生活スタイルに合わせた時間帯に、
ヤマト運輸をはじめとした宅配業者が自宅に運びます。
しかも、まとめ買いで単価は安くなるし、
送料無料キャンペーンもあります。
結果的に、かさばって、重く、
ものすごく単価の安いものを、
家で待っていれば夜には運んでもらえる。
これはすごく便利です。
共働きの若い人達のみならず、
ぼく自身もやめられないことです。

糸井

自分自身がそっち側に、
寄ってきていますよね。

木川

日常生活の中でネットの通販を使い、
商品が一番便利なかたちで運ばれてくる。
この仕組みが、生活そのものになっていますよね。
それに対して我々ヤマトも、
まったく無防備であったかというと、
そんなことはないわけで。

糸井

準備はされていたわけですよね？

木川

10年以上前からネット通販の時代が来ると
想定していました。
eコマースの荷物がヤマトの成長を後押ししてくれる、
しかし同時に人口減少で人手不足の時代にもなるので、
きっちり対応できるように整えて。
そういう前提で、荷物の量が増えても
人手を増やさなくても対応できるような
最新の技術を取り入れた大規模な施設を、
首都圏、中部圏、関西圏の
物流の大動脈に作っていきました。
その代表的な施設が羽田にあります。

糸井

ほぼ日の乗組員が見学に行ったそうで、
たいそう立派だったと聞きましたよ。

木川

ありがとうございます。
2013年に作った「羽田クロノゲート」では、
徹底的に機械化、合理化をしているんです。
そして、取り扱える荷物の量も飛躍的に増えました。
また、東京―大阪間には、羽田と同様の考え方で、
最新鋭の大型ターミナルを
関東、中部、関西につくりました。
これまでは、１日にたまった荷物をまとめて、
大型トラックで深夜に運んでいましたが、
ターミナル間を日中から多頻度で輸送することで、
東京―大阪間を当日のうちに
配達可能なネットワークが完成しました。
これによりサービスレベルが上がり、
輸送に関わるコストも減り、
そして長距離ドライバーも日帰りが可能になるなど
荷物を運ぶドライバーの負担も減らせる
ネットワークに変えていったのです。

糸井

荷物が次の人に渡されていく、ということですね。
そこまでは、うまくできたんですか。

木川

そこまでは、シナリオどおり。
だけど、世の中の変化というのが、
想定よりも、ずっと大きく早かった。
ひとつは、人手不足になるスピードです。
労働需給の逼迫は想定していたものの、
東京オリンピック・パラリンピックの決定以降、
我々の想定を超えて
人手不足の状況が激しくなりました。
そして、ネット通販の荷物が想定を超えて増えたこと。
荷物はより大きく、重くなり、
夜間配達も増える一方で、
運賃はさらに安くなっていく傾向にありましたから。

糸井

うーん、厳しいですね。

木川

eコマースの荷物がヤマトの成長を
後押ししてくれるという想定が、
逆に苦しみになってしまったのですから、
読みが甘かったと言われてもしょうがない。
でも、想定を超えて厳しくなる中で
セールスドライバーはじめ
社員達は頑張ってくれました。
ヤマトの社員は、これまでも苦境に対して
自発的に、いろんなことをやっているんです。
東日本大震災の数日後には、
自発的に、救援物資の輸送協力をはじめた
エピソードは以前お話ししましたが、
モチベーションが非常に高いし、
企業に対するロイヤリティも高いです。
ちょっと自慢になってしまいますが、
ヤマトの社員がお客様に対する気持ちって、
やはり、ものすごく強いんですよ。

糸井

はい。わかります。

木川

荷物がどんどん増えていくと、
お約束した時間に運べなくなっていくんだけど、
それでも必死になってやっていました。
一所懸命に運んでいるうちに
労働時間が長くなり、残業も増えるばかりです。
結果的に、社員のロイヤリティの高さに乗っかって、
事業を拡大していたということです。
いつのまにか我々は、社員に頼りすぎていたんです。

糸井

おもに社員の体力に、ですよね？

木川

そうなりますね。
だから、
これ以上しわ寄せをしたら、
社員の犠牲のもとに業務を拡大していく
会社になってしまう。
その恐怖心を感じたのが2016年の末頃です。

糸井

恐怖心。

木川

それまでにも省力化のために思い切った投資もし、
人もどんどん雇って、社員数は20万人を超えました。
しかし、もう限界点がきたんだと判断をして、
今回の一連の動きになったんです。

糸井

木川さんのおっしゃる「恐怖心」という言葉は、
並々ならぬ言葉だと思うんです。
経営者はふつう、
恐怖心なんて言葉は使えませんよね。

木川

はい。「恐怖心」なんて言葉は使えませんし、
おくびにも出しちゃいけませんよね。
ましてや「社員にしわを寄せて」なんて、
通常は絶対に言いません。
でも、わが社の経営資源で一番大事なのは、
社員、人なんですよ。

糸井

ああ、人であると。

木川

我々が、こうしろああしろと指示する前に、
自分たちがいかにやるか、
という文化が染みついている会社なんです。
自分の負担が少し増えたとしても、
お客さんには絶対に迷惑をかけないようにする。
こういう風土を、良しとしてきたわけですね。
でも、それがある段階で、
オーバーシュートしてしまった。
そして社員からも悲鳴が上がった。

糸井

嫌な会社になっちゃうんじゃないかって。

木川

そう、それが恐怖心ですよ。
社員に嫌われる会社になったら、
わが社はもう伸びることができませんから。

糸井

その感じは伝わっていましたよ。

（つづきます）