糸井

「サービスがタダだ」という傾向は、
いまの宅急便にもかなり、
影響を与えているでしょうね。

木川

ええ、そうですね。
でも、自分でまいた種という面も
あることも分かっています。
これまでのヤマトでは、
より良いサービスを全てのお客様に均質に、
できるだけ安い値段で提供する、
ということに誇りを感じて、社員も頑張ってきました。
いいサービスをすれば
必ず将来リターンとして返ってくる、というのが、
宅急便の生みの親である小倉昌男さんの
「サービスが先、利益は後」という思想です。

糸井

ぼくらにも影響を与えている考え方ですよ。

木川

そこで大事なポイントは、
すべての人に最高のサービスを、手頃な値段で、
均質に提供するということです。
つまり、お客様を個別に
セグメントしてこなかったんです。
そして、我々が考え得る最高のサービスを
提供するために、いろんなサービスを、
次々に生み出してきました。
それを我々は愚直にやり続けたのです。
これで、クロネコヤマトの
ブランド価値を高めることができました。
しかし、現在の状況を冷静に考えると、
ひょっとしたら最高のサービスだと思って
提供していたものが、一部のお客様にとっては
最適なサービスではなくなっているのではないか
と気づいたんです。

糸井

そのズレは、どういうことですか？

木川

それは何かというと、こういうことですよ。
共働きの家庭も多くなって、
通販で買われる荷物も日用品が増えてきました。
どうしてもその荷物を、その日のうちに受け取りたい。
だから早く帰らないといけない。けれど、帰れない。
セールスドライバーは不在なら何度でも
おうかがいして、対面でお渡ししたいのですが、
それが一部のお客様にとっては、
逆にストレスになっていました。
「ありがとう、ヤマトさん！」
と言ってもらえるのを喜びにしていたんですよ。
ところが、
再配達に来たセールスドライバーに対して、
「申し訳ないね」と
謝っていただくようになってしまった。
一部のお客様にとっては受け取れないストレスに、
申し訳ないというストレスまで加わったのですから、
最高のサービスが、必ずしも
最適なサービスではなくなったと思ったんです。

糸井

はあー、なるほど。

木川

これからはやはり、均一なサービスではなく、
お客様の層によって、
セグメントをすべきではないのかなと。

糸井

人と人との関係だから、
本当はできるはずですよね。

木川

そう、できるはずなんです。
このお客様は、こういう受け取り方を希望されている。
それなら、セールスドライバーが
お届けをするんじゃなくて、
コンビニで預かってもらって、
好きな時に取りに行ってもらおうと。
あるいは最近、ロッカーでの受け取りも始まりました。
駅にあるロッカーに荷物を入れておいて、
24時間好きな時に取りに行ける。
今の時代では、こっちのほうがいいサービス、
という方もいるのではないでしょうか。
ぼくがよく例に出す話ですがね、
日本の、格式のある旅館の仲居さんのサービスです。

糸井

ああ、仲居さん。

木川

食事をしている時にもずっとそばにいて
会話をしながらお酌をしてくれたり、
ご飯をよそってくれたり、食べ物も温めてくれたりね。
これが最高のサービスだって
思う方もたくさんいるけど、
うっとうしく感じる人もいるんですよ。

糸井

なぜいるんだろう、みたいな。

木川

もっとくつろいで食べたいのに、とね。
つまり、ぼくらは気づかないうちに、
サービスの押し売りをしていないだろうかと。

糸井

ロボット化できないタイプの仕事を、
自分で勝手に均質にして、ロボット化していたんだ。

木川

自分たちで、最高のサービスだと思い込んで
押し売りをしていた可能性はありますね。
本当に喜んでいただいているお客様には、
もっと徹底してレベルを上げればいいんです。
ただ、サービスがご負担になっているお客様もいます。
ネット通販を頻繁に使われている方々を中心に、
配達の希望時間帯や受け取り方に対しての、
ニーズが変化しています。
我々も、お客様のニーズにあったサービスを
一律ではなく提供するように
切り替えていこうと考えています。

糸井

これからは、お客さん一人ずつに、
台帳みたいなものを作るってことですか？
美容院には、その人なりの帳面がありますよね。

木川

今は担当するセールスドライバーの
頭に入っているんですよね。
このお客様は、この時間に行ってもいらっしゃらない、
ということは、わかっているんです。
したがって、時間帯お届けの指定がされていなければ、
いらっしゃらないであろう時間には配達に行きません。
こういうふうにコントロールしているんです。
でも、受け取るご本人が
お届けする時間帯を指定するのではなくて、
送り主が指定している荷物も多いんです。
「午前中」と書いてあれば、
不在とわかっていても行かざるを得ませんから。
だから、
「お届けする時間帯をご指定いただいていますけど、
本当にこの通りに行ってもよろしいですか？」、
と事前におうかがいをする仕組みを導入しましたし、
ロッカーなど非対面でお届けする
新しいチャネルの拡大も進めています。

糸井

お客さんに対面でアンケートをして、
10項目ぐらい答えてもらうようなデータがあれば、
配達もかなり楽になるでしょうね。

木川

コストを下げるためだけに、
我々が提供してきたサービスをやめるだとか、
一部のお客さんに提供しない、
というつもりは、まったくありません。
そうではなくて、
お客様が一番望んでいらっしゃる方法を取ることが、
コストを下げる新しい配達の仕方になるはずです。

糸井

メディアの取り上げられ方を見ていると、
再配達のコストが経営を圧迫しているんじゃないかと
書かれていますけれど、それは本当ですか？

木川

それは本当です。
再配達の荷物が増えるほど、
そのために人件費や、燃料費がかかります。
結果的に残業時間も長くなるという状況に
なっているのは事実ですよ。

糸井

これは運送だけの話じゃないんですけど。
ぼくの知り合いで、
ふだんは常識的な暮らしをしている方が、
靴のサイズが心配だからと３つ取り寄せて、
フィットしたものだけ買って、
残りは返品しているそうなんです。
それもすごい買い方だと思うんですよね。

木川

返品を前提とした通販の仕組みですね。
これはいいサービスだと思います。
それも最初から返品前提のサービスとして、
適正な価格を決めればいいんだと思いますよ。

糸井

うーん、できるんでしょうか。

木川

「提供されるサービスに対する、
適正な値段はいくらか？」という問題を、
国民全体で議論しないといけない時代が
ついに来てしまったのだと思いますよ。
昨年、我々は宅急便の値段で問題を提起しましたが、
実は当初、サービスレベルの見直しや値上げについて、
業界内には懐疑的な見方もありました。
ただ、我々が動きはじめてみると、
お客様に聞く耳を持っていただけましたし、
メディアも、驚くほどに好意的だったんですよ。
本当にありがたいことでした。
そして、この流れは、我々の運送業界だけじゃなくて、
サービス業全体に広がってきていますよね。

糸井

そうなんですよね。

木川

ここまで広がっていくとは予見していませんでした。
サービス業全体が適正な対価をもらうとか、
労働力不足の解消のために
サービス残業も、24時間営業もやめよう。
こうした働き方に対する世の中の流れが
変わっていくときに、
ヤマトが大きなインパクトを与えてしまったんです。

糸井

ええ、まったくそうだと思います。

木川

結果として、よかったのかもしれません。

（つづきます）